استراتژی نوآوری


تعریف مفهومی متغیر :

دانلود ترجمه مقاله عملکرد و فشار محیطی: آنالیز نقش استراتژی نوآوری محیطی و قابلیت های بازاریابی

عملکرد و فشار محیطی: آنالیز نقش استراتژی نوآوری محیطی و قابلیت های بازاریابی

Environmental pressures and performance: An analysis of the roles of environmental innovation strategy and marketing capability

  مقررات محیطی؛ فشارهای سهامداران؛ استراتژی نوآوری محیطی؛ قابلیت های بازاریابی؛ عملکرد؛ DEA

سفارش ترجمه تخصصی این مقاله

دانلود رایگان مقاله انگلیسی

1. مقدمه 2. پیش زمینه نظری و فرضیه های تحقیق 3. روش تحقیق 4. نتایج 5. بحث و بررسی و مفاهیم 6. نتیجه گیری و محدودیت ها

چکیده – هدف از این مقاله بررسی رابطه بین فشارهای محیطی (یعنی، فشارهای سهامداران و مقررات محیطی) و عملکرد با توجه به نقش واسط استراتژی نوآوری محیطی و نقش واسط قابلیت های بازاریابی است. داده های اولیه جمع آوری شده از 121 شرکت تولیدی بریتانیایی و داده های ثانویه مربوط به عملکرد مالی شرکت ها به منظور تست روابط پیشنهادی مورد استفاده قرار می گیرند. نتایج نشان می دهند که استراتژی نوآوری محیطی به طور کلی و جزئی رابطه بین فشارهای سهامداری مقرراتی محیطی و عملکرد محیطی را اصلاح کرده و تأثیر مقررات محیطی روی عملکرد مالی را نشان می دهد. نتایج همچنین نشان می دهند که قابلیت های بازاریابی به طور چشم گیری رابطه بین مقررات محیطی و استراتژی نوآوری محیطی را تعدیل می کنند. بر اساس دیدگاه تئوری احتمال و قابلیت های دینامیکی و با بررسی استراتژی نوآوری تأثیرات واسطه ای و تعدیلی، نتایج این پژوهش، دستورالعمل های ارزشمندی برای توسعه استراتژی های نوآوری محیطی در اختیار مدیران قرار می دهند.

The purpose of this study is to explore the relationship between environmental pressures (i.e. environmental regulation and stakeholder pressures) and performance considering the mediating role of environmental innovation strategy and the moderating role of marketing capability. Both primary data collected from 121 UKbasedmanufacturing firms and secondary data on financial performance of the firms is used to test the proposed relationships. The results show that environmental innovation strategy fully/partially mediates the relationship between environmental regulation/stakeholder pressures and environmental performance, and partially mediates the effect of environmental regulation on financial performance. The results also indicate thatmarketing capability significantly moderates the relationship between environmental regulation and environmental innovation strategy. Drawing upon contingency theory and dynamic capability view, by testing the mediation and moderation effects, the results of this study provide managers with valuable guidance for developing environmental innovation strategy.

تدوین استراتژی فناوری

استراتژی تکنولوژی در یک افق مشخص، مسیر های توسعه و پیشرفت فناوری و همچنین کسب و بهره برداری از دانش های نو را مشخص می کند . همچنین تکنولوژی مناسب را برای تولید محصول مناسب و با قیمت مناسب را تعیین کرده و مجموعه ای از اهداف و ابزارهای کنترل را برای رسیدن به آنها را در اختیار سازمان قرار می دهد. استفاده از تکنولوژی و توسعه آن جهت دستیابی به مزایای رقابتی پایدار در شرکت را استراتژی تکنولوژی گویند. اگر فرض کنیم همه تکنولوژیهای دنیا و کشور (چه در دسترس و چه نوظهور)در کاتالوگی معرفی شده اند،استراتژی تکنولوژی شرکت نشان استراتژی نوآوری می دهد که شرکت چه تکنولوژی هایی را از این کاتالوگ انتخاب و به اصطلاح سفارش داده است. استراتژی تکنولوژی شرکت چگونگی این سفارش را نیز تبیین می کند.

باهم تغییر ایجاد می‎کنیم.

سوالاتی که استراتژی تکنولوژی به آنها پاسخ می دهد، به شرح زیر است.

استراتژی تکنولوژی یا استراتژی فناوری

در این خدمت، پس از بررسی و تحلیل محیط بیرونی؛ روندها، بازار داخلی و جهانی، اسناد بالادستی سازمان مانند استراتژی، جذابیت های فناوری و توانمندی های موجود در سازمان و محیط پیرامونی ، نقاط فرصت شناسایی می شوند و اولویت های فناوری سازمان به صورت کامل احصا می شوند. یکی از ملاحظات کلیدی این خدمت مشارکت کامل مدیران و کارشناسان تخصصی شرکت در فرایند تدوین استراتژی فناوری می باشد. مراحل مختلف تدوین استراتژی فناوری را می­توان اینگونه بیان نمود:

گام اول: تحلیل محیط داخلی و خارجی

در این مرحله محیط داخلی از جمله اسناد بالادستی، گزارش های عملکردی، عوامل کلیدی موفقیت، حوزه­های مورد تاثیر فناوری، انتظارات ذینفعان و نظرات خبرگان داخلی و محیط خارجی از جمله روندهای توسعه فناوری، اتفاقات بازارهای مرتبط، رفتارهای رقبا و مواردی از این دست بررسی خواهند شد.

گام دوم: انتخاب فناوری های دارای اولویت

بر اساس شناخت ایجاد شده نسبت به چیستی و وضعیت موجود داخل و خارج سازمان از منظر فناوری¬ها، در این بخش تحلیل¬ شکاف فنی صورت خواهد گرفت و نیازمندی¬های بهبود، ارتقا و جایگزینی فناوری شناسایی می¬گردد. این تحلیل موجب خواهد شد تا جذابیت¬های فنی و تجاری هر یک از تکنولوژی¬ها مشخص شده و راهنمایی برای انتخاب برنامه¬های فناورانه ایجاد گردد.

گام سوم: تعیین اهداف مدنظر در هر فناوری دارای اولویت

برای اکتساب و بهره­برداری از فناوری ها لازم است تا ابتدا مشخص شود هدف اصلی دستیابی به آن چیست، بر همین اساس برای هر یک از حوزه­های فنی منتخب، اهداف و نتایج مورد انتظار در انتهای برنامه اکتساب فناوری مشخص خواهد شد که شاکله اصلی استراتژی تکنولوژی بنگاه را شکل خواهد داد

گام چهارم: برنامه اقدام دستیابی به تکنولوژی

در این بخش برنامه¬های عملیاتی دستیابی به تکنولوژی تدوین خواهد شد. از این رو ابتدا شیوه اکتساب شامل اینکه آیا تحقیق و توسعه مناسب است یا خرید فناوری و یا مدل دیگری از انواع اکتساب، بررسی خواهد شد. سپس با توجه به ویژگی¬ها و اقتضائات اجرایی برای هر فناوری یک RFP تدوین می¬گردد. برای جلوگیری از انحراف و کاهش احتمال خطا در اجرایی کردن برنامه¬ها، پیوست¬های لازم از جمله وندور لیست تأمین کنندگان فناوری، مدیریت ریسک اکتساب فناوری و همچنین مسیرهای حفاظت از دارایی¬های تکنولوژیک تدوین و ارائه خواهد شد.

پرسشنامه استاندارد استراتژی های نوآوری کارابولت(2008)

تعریف مفهومی متغیر :

تعریف عملیاتی:

مولفه:6

سوالات:24

تحلیل بر اساس میزان نمره پرسشنامه:

روایی پرسشنامه:

پایایی پرسشنامه:

منبع:

فرمت:word

تعداد صفحات:9

پرسشنامه استاندارد استراتژی های نوآوری کارابولت(2008)

پرسشنامه استاندارد استراتژی های نوآوری توسط کارابولت در سال 2008ساخته شد و پرسشنامه دارای 24 سوال در 6 بعد(استراتژی تهاجمی، استراتژی نوآوری استراتژی تجزیه و تحلیل، استراتژی تدافعی، استراتژی آینده نگری، استراتژی واکنشی، استراتژی ریسک پذیری) و با استفاده از طیف لیکرت(خیلی کم تا خیلی زیاد) نمره گذاری شده است و الفای کرونباخ کل استراتژی نوآوری پرسشنامه به دست امده766/0 باشد.

تعریف مفهومی متغییر پرسشنامه :

استراتژی های چهارگانه بازاریابی مایلز و اسنو

مایلز و اسنو ضمن تحقیق در مورد انواع سازمانهای مختلف دریافتند که، سازمانها به منظور کاهش تاثیرپذیری منفی از محیط و افزایش بهره مندی از فرصتها، عمدتاً از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی یا Adaptation strategy استفاده می کنند. آنها سازمانها را برحسب نوع استراتژی بازاریابی تطابقی شان با چهار نام:

مهاجمان یا پیشگامان Prospectors

تحلیل گران Analyses

مدافعان و مهاجمان در دو سر طیف راهبردهای احتمالی جای می گیرند. تحلیل گران در جایی میان مدافعان و مهاجمان قرار می گیرند و بخشی از خصوصیات هر یک از آن د و گونه سازمان را به نمایش می گذارند، بعبارتیتحلیل گران حالتی دو رگه را دارند. اما منفعلان با سایرین متفاوت اند. بنظر می رسد که سازمانهای واکنش گر نمیتوانند فقط از یکی از انواع راهبردها تبعیت کنند و ناگزیر پس از وقوع هر نوع رویداد منفعلانه نسبت به آن واکنش نشان می دهند. ماهیت تدوین استراتژی عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت با محیط اطرافش. بنابراین آنچه در شکل گیری استراتژی سازمان تأثیر بسزایی دارد محیط و عوامل کلیدی حاضر در آن می باشد. در زمینه تدوین استراتژی استادان و محققین بسیاری، قلمف رسایی نموده و نتایج ارزشمندی به میراث نهاده اند که هر یک از تئوری های آفریده مطالعات آنها، به جنبه ها و عوامل ویژه ای از سازمان، درون و بیرون آن پرداخته است و هر کدام آنها از ویژگیهای خاص خود برخوردارند.

استراتژی‌های بازاریابی مدافعان

سازمانهای‌ تدافعی‌ با تولید تعداد محدودی‌ از محصولات‌ برای‌ بخش‌ کوچکی‌ از کل‌ بازار بالقوه‌، ثبات‌ را جستجو می‌کنند. در این‌ جایگاه‌ و قلمرو محدود، برای‌ ممانعت‌ از ورود رقبا به‌ حوزه‌ کاریشان‌بشدت‌ ایستادگی‌ می‌کنند. سازمانها این‌ مهم‌ را از طریق‌ اقدامات‌ اقتصادی‌ استاندارد نظیر: قیمت‌گذاری‌رقابتی‌، تولید محصولات‌ با کیفیت‌ بالا جامعه‌ عمل‌ می‌پوشانند. اما تدافعی‌ها تمایل‌ دارند پیشرفت‌ وروندهای‌ خارج‌ از قلمرو خود را نادیده‌ انگارند. در عوض‌ رشد را از طریق‌ نفوذ در بازار و در برخی‌موارد، بهبود درکالاهای‌ تولید خود، تحقق‌ می‌بخشند. کنکاش‌ محیطی‌ برای‌ جستجوی‌ فرصت‌های‌کاری‌ جدید صورت‌ نگرفته‌ و اگر هم‌ صورت‌ گیرد بصورت‌ محدود بوده‌، اما در خصوص‌ هزینه‌ها و دیگرمسائل‌ مربوط به‌ کارائی‌، برنامه‌ ریزی‌ دقیقی‌ انجام‌ می‌دهند. در نتیجه‌ ساختاری‌ در سازمان‌ ایجادمی‌گردد که‌ از تفکیک‌ افقی‌ بالا، کنترل‌ متمرکز و سلسله‌ مراتب‌ رسمی‌ برای‌ ایجاد ارتباطات‌، برخوردارمی‌باشد. تدافعی‌های‌ واقعی‌ در طی‌ زمان‌ قادر بوده‌اند، جایگاههای‌ محدود خود را در صنایعی‌ که‌ نفوذ در آن‌ برای‌ رقبا مشکل‌ بوده‌، به‌ خوبی‌ حفظ کنند.

استراتژی‌های بازاریابی پیشگامان

پیشگامان یا آینده‌ نگران‌ تقریبا قطب‌ مخالف‌ تدافعی‌ها هستند. توانائی‌ آنها در یافتن‌ و بهره‌ جستن‌ از فرصتهای‌بازاریابی‌ و تولید محصولات‌ جدید نهفته‌ است‌. ؛‌ در اینگونه‌ سازمانها ممکن‌ است‌ نوآوری‌ نسبت‌ به‌ سودآوری‌ از اهمیت‌ زیادتری‌ برخوردار باشد. برای‌ نمونه‌ ناشرین‌ مجلات‌ که‌ تقریبا ماهانه‌ مجلاتی‌ را باعناوین‌ جدید منتشر می‌کنند بطور پیوسته‌ برای‌ استراتژی نوآوری شناخت‌ بخش‌های‌ جدید بازار تلاش‌ و کوشش‌می‌نماید. موفقیت‌ آینده‌ نگران‌ متکی‌ بر ایجاد و تولید محصولات‌ جدید و حفظ ظرفیت‌ سازمان‌ برای‌ بررسی‌دامنه‌ی‌ وسیعی‌ از شرایط، روندها و حوادث‌ محیطی‌ است‌. از اینرو آینده‌نگران‌ در خصوص‌ نیروی‌انسانی‌، محیط سازمان‌ را از جهت‌ یافتن‌ فرصت‌های‌ بالقوه‌ مورد کنکاش‌ قرارداده‌ و در این‌ زمینه‌سرمایه‌گذاری‌ زیاد می‌کنند. چون‌ انعطاف‌ پذیری‌ برای‌ آنها مهم‌ می‌باشد، لذا ساختار سازمانی‌ آنان‌منعطف‌ خواهد بود.

این‌ ساختار متکی‌ بر تکنولوژی‌های‌ چندگانه‌ای‌ است‌ که‌ از یکنواختی‌ و حالت‌مکانیزه‌ بودن‌ کمی‌ برخوردار است‌. در این‌ ساختار واحدهای‌ غیر متمرکز متعددی‌ وجود خواهند داشت‌، ساختار از رسمیت‌ کمی‌ برخوردار بوده‌ کنترل‌ بصورت‌ غیر متمرکز انجام‌ شده‌ و ارتباطات‌ مورب‌ به‌ اندازه‌ ارتباطات‌ عمودی‌ وجود خواهد داشت‌. بطور خلاصه‌ شرکت‌های‌ آینده‌نگر اثر بخش‌اند زیرامی‌توانند نسبت‌ به‌ خواسته‌های‌ دنیای‌ آتی‌ خود واکنش‌ نشان‌ دهند. اگر دنیای‌ آتی‌ مثل‌ دنیای‌ امروز باشد، شرکت‌های‌ آینده‌نگر به‌ علت‌ عدم‌ کارآئی‌ واقعی‌ نمی‌توانند سود آوری‌ خود را حداکثر نمایند. زیرا این‌ شرکت‌ها پیوسته‌ در جستجوی‌ فرصت‌های‌ جدید هستند.

استراتژی‌های بازاریابی تحلیل‌گران

سازمانهای‌ تحلیلگر در تلاشند تاپی‌ببرند که‌ کدام‌ یک‌ از دو نوع‌ وضعیت‌ ذکر شده‌ بهتر است‌، تا در آن‌ سرمایه‌گذاری‌ کنند. آنها درجستجوی‌ حداقل‌ کردن‌ ریسک‌ و حداکثر نمودن‌ سودند. استراتژی‌ آنها این‌ است‌ که‌ به‌ طرف‌ محصولات‌یا بازارهای‌ جدیدی‌ بروند که‌ دوام‌ و پایداری‌ آن‌ها بوسیله‌ آینده‌نگران‌ اثبات‌ شده‌ است‌. ؛ تحلیلگران‌حیات‌ خود را با تقلید از دیگران‌ طی‌ می‌کنند. آنها ایده‌های‌ موفق‌ را از آینده‌ نگران‌ گرفته‌ و از آن‌ تقلیدمی‌کنند. سازمانهایی‌ که‌ کالاهای‌ مد روز در بازارهای‌ گسترده‌ را تولید می‌کنند و خود را متکی‌ به‌ طراحان‌نمی‌دانند، از این‌ استراتژی‌ تبعیت‌ می‌نمایند. تحلیلگران‌ باید توانائی‌ واکنش‌ نسبت‌ به‌ آینده‌نگران‌ کلیدی‌را داشته‌ باشند و در همان‌ زمان‌ کارآئی‌ عملیاتی‌ خود را در محصولات‌ و حوزه‌های‌ کاری‌ حفظ کنند.

تحلیلگران‌ تمایل‌ دارند که‌ حاشیه‌ سود کمتری‌ از فروش‌ خدمات‌ و محصولاتی‌ استراتژی نوآوری که‌ آینده‌نگران‌ نیزمی‌فروشند، دریافت‌ دارند ولی‌ نسبت‌ به‌ آنها کارآمدتر باشند. آینده‌نگران‌ باید حاشیه‌ سود بیشتر رابدست‌ آورند تا ریسک‌هایی‌ را که‌ پذیرفته‌اند و عدم‌ کارآئی‌ تولیدی‌ که‌ برای‌ آنها ایجاد شده‌، توجیه‌ پذیرگردد. تحلیلگران‌ هم‌ انعطاف‌ پذیری‌ را و هم‌ ثبات‌ را جستجوی‌ می‌کنند. آنها بوسیله‌ ایجاد ساختار متشکل‌از عناصر دو گانه‌ فوق‌الذکر، به‌ این‌ مهم‌ صورت‌ عمل‌ می‌پوشانند.

انفعالی‌ها

این گروه یک‌ استراتژی‌ محدود و جزئی‌ در پیش‌ می‌گیرند. این‌ عنوان‌ برای‌ تشریح‌ الگوهای‌بی‌ثبات‌ و گسسته‌ای‌ است‌ که‌ اگر یکی‌ از سه‌ استراتژی‌ پیشگفته‌ بطور صحیح‌ در پیش‌ گرفته‌ نشوند نمایان‌می‌گردد. بطور کلی‌ انفعالی‌ها ضعیف‌ عمل‌ کرده‌ و در پاسخ‌ به‌ محیط، واکنش‌های‌ مناسب‌ ارائه‌نمی‌دهند. و نسبت‌ به‌ تجهیز خود به‌ یک‌ استراتژی‌ ویژه‌ برای‌ آینده‌ تمایل‌ چندانی‌ ندارند.

اکنون این سوال مطر حاس که چه‌ چیزی‌می‌تواند علت‌ این‌ وضعیت‌ باشد؟ مدیریت‌ عالی‌ ممکن‌ است‌ بطور کامل‌ نتوانسته‌ باشد علیرغم‌ تغییرات‌ فزاینده‌ در شرایط محیطی‌ رابطه‌ فعلی‌ استراتژی‌ ـ ساختار معمول‌ در سازمان‌ را تغییر دهد. به هرحال‌، دلایل‌ انتخاب‌ این‌ نوع‌ استراتژی‌(انفعالی‌) هر چه‌ باشد نتایج‌ همان‌ خواهد بود که‌ ملاحظه‌ نمودید. سازمان‌ در مواجه‌ با تغییرات‌ محیطی‌فاقد مکانیزم‌هایی‌ است‌ که‌ بتواند بوسیله‌ آنها نسبت‌ به‌ محیط واکنش‌ نشان‌ دهد.در جدول‌ زیر طبقه‌بندی‌ عمده‌ استراتژی‌-ساختار خلاصه‌ شده‌ است‌. جدول‌، اهداف‌ هر استراتژی‌، نوع‌ محیطی‌ که‌ هر استراتژی‌ با آن‌ مواجه‌ می‌شود، مکانیزم‌های‌ ساختار که‌ مدیریت‌ می‌تواند برای‌ تحقق‌اهداف‌، آنها را انتخاب‌ کند، نشان‌ می‌دهد. استراتژی‌ انفعالی‌ به‌ علت‌ عدم‌ کارآئی‌ در عملکرد، حذف‌گردیده‌ است‌.

تعریف عملیاتی متغییر پرسشنامه

پرسشنامه استراتژی تهاجمی:میزان استراتژی تهاجمی توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی تجزیه و تحلیل: میزان استراتژی تجزیه و تحلیل توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی تدافعی: میزان استراتژی تدافعی توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی آینده نگری: میزان استراتژی آینده نگری توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی واکنشی: میزان استراتژی واکنشی توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی ریسک پذیری: میزان استراتژی ریسک پذیری توسط 4 گویه در پرسشنامه استراتژی نوآوری سنجیده می شود

استراتژی نوآوری برای کسب و کارهای کوچک

تمام برندهای بزرگ و کارآفرینان مشهور به لطف نوآوری شان در دنیای کسب و کار ماندگار شده اند. هیچ برندی استراتژی نوآوری با عملکردی معمولی در دنیای کسب و کار برای همیشه ماندگار یا حتی موفق نمی شود. درست به همین خاطر هر کسب و کاری به طور مداوم در تلاش برای تقویت بخش نوآوری اش است. متاسفانه این امر به سادگی امکان پذیر نیست.

بسیاری از برندها در مسیر توسعه نوآوری با مشکلات بسیار زیادی مواجه هستند. این امر توان تاثیرگذاری بر روی مشتریان را از چنین کسب و کارهایی می گیرد. وقتی شما محصول تازه یا نوآوری خاصی در کسب و کارتان نداشته باشید، چرا مشتریان باید به شما توجه نمایند؟ این پرسش اساسی باید همیشه پیش روی شما قرار داشته باشد. در غیر این صورت شاید بسیار راحت تر از آنچه فکرش را بکنید، از مسیر اصلی برندتان دور شوید.

استراتژی نوآوری برای کسب و کارهای کوچک

استراتژی نوآوری در کسب و کارهای کوچک بیشتر از هر نوع دیگری از کسب و کار دارای اهمیت است. وقتی کسب و کار ما در ابتدای مسیرش قرار دارد، باید با عملکرد متفاوت تاثیرگذاری بر روی مشتریان داشته باشد. در غیر این صورت استراتژی نوآوری دلیلی برای توجه از سوی مشتریان باقی نخواهد ماند.

امروزه بسیاری از برندها و کسب و کارهای کوچک در مسیر توسعه نوآوری با مشکلات زیادی مواجه هستند بنابراین شما باید با دقت نظر فراوانی به این حوزه نگاه کنید. در ادامه برخی از توصیه های مهم برای عملکرد متفاوت نسبت به رقبا در این حوزه را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

1. شجاعت عملکرد متفاوت

بسیاری از برندها شجاعت متفاوت بودن را ندارند. درست به همین خاطر سال های متمادی با شیوه ای یکسان در بازار حاضر می شوند. این امر به معنای ناتوانی برای توسعه کسب و کار و در بلندمدت ریزش شدید مشتریان است. فقط برخی از برندها شجاعت عملکرد متفاوت در مقایسه با دیگر کسب و کارها را دارند بنابراین اگر شما در میان چنین کسب و کارهایی هستید، باید به شما تبریک گفت.

اغلب اوقات انتخاب یک راهکار متفاوت در حوزه کسب و کار ترسناک است. وقتی همه برندها در حال عمل به یک شیوه هستند، انتخاب الگویی دیگر نیاز به اعتماد به نفس زیادی دارد. البته تمام ماجرا مربوط به اعتماد به نفس نیست. شما باید راهکار مناسبی نیز در دست داشته باشید. در غیر این صورت شانسی برای تاثیرگذاری بر روی مشتریان پیدا نخواهید کرد.

اگر شما در تلاش برای اجرای یک راهکار تازه در عرصه کسب و کارتان هستید، باید پیش از اجرای رسمی اش نسبت به اجرای آزمایشی توجه نشان دهید. این امر شانس شما برای تاثیرگذاری بر روی مشتریان و جلب نظر مساعدشان را افزایش می دهد. همچنین کسب و کار شما نیز با شرایط موجود در این زمینه به خوبی آشنا خواهد شد.

2. توجه به نکات مهم و فراموشی سایر موارد

شما برای نوآوری در عرصه کسب و کار نیازی به نگرانی در مورد تمام نکات ندارید. امروزه دیگر کمتر برندی به طور ناگهانی تمام بخش های کسب و کارش را تغییر می دهد بنابراین کسب و کارهای کوچک اغلب باید از بخش های متفاوت کسب و کارشان شروع کنند. این امر به آنها فرصت نوآوری در تمام بخش های کسب و کارشان با جلب رضایت مشتریان را می دهد.

وقتی یک برند به طور ناگهانی تمام بخش های شرکتش را درگیر نوآوری می کند، بسیاری از کارهای مهمش مورد غفلت قرار استراتژی نوآوری خواهد گرفت بنابراین شروع نوآوری از بخش های جزئی کسب و کار و پیشبرد این طرح به طور گام به گام امری ضروری خواهد بود.

اگر طرح کسب و کار شما برای نوآوری با مشکلاتی همراه باشد، اجرای گام به گام اش امکان ارزیابی دوباره و اصلاح را فراهم می کند. در غیر این صورت کسب و کار کوچک شما در همان ابتدای امر با مشکلات بسیار اساسی مواجه خواهد شد.

3. نوآوری فراتر از محصولات

برخی از برندها در مورد نوآوری فقط به وضعیت محصولات شان توجه دارند. شاید این امر به اندازه کافی جذاب به نظر برسد، اما برای جلب نظر مشتریان و ایجاد تغییرات اساسی در عرصه کسب و کار کافی نیست. شما باید تغییرات کسب و کارتان را به طور کاملا اساسی پیگیری کنید. در غیر این صورت هیچ فایده ای برای شما نخواهد داشت.

نوآوری باید بخشی از فرهنگ هر کسب و کار باشد. اگر این امر از همان ابتدای شروع به کار یک کسب و کار کوچک مدنظر قرار گیرد، در طول سال های متمادی برای تمام اعضای شرکت بدل به الگویی اساسی خواهد شد بنابراین شما باید از همان نقطه شروع کسب و کارتان به این نکته توجه کنید.

برندهای بزرگ و موفق فقط به فکر نوآوری در محصولات شان نیستند. چنین برندهایی قضیه نوآوری را فراتر از محصولات و در قلب کسب و کارشان پیش می برند. درست به همین خاطر همیشه مورد علاقه مشتریان هستند.

۲ استراتژی ملی برای توسعه زیست‌بوم نوآوری اقتصاد دیجیتال تدوین شد

۲ استراتژی ملی برای توسعه زیست‌بوم نوآوری اقتصاد دیجیتال تدوین شد

ستاد توسعه اقتصاد دیجیتال و هوشمندسازی معاونت علمی از تدوین ۲ برنامه و استراتژی ملی برای توسعه زیست‌بوم نوآوری اقتصاد دیجیتال کشور خبر داد تا نیازها شناسایی و رفع شود.

به گزارش خبرگزاری مهر به نقل از معاونت علمی، ۲ برنامه و استراتژی ملی برای توسعه زیست‌بوم نوآوری اقتصاد دیجیتال طراحی و تدوین شده است تا نیازها شناسایی و رفع شود.

وقتی سال ۱۹۹۵ برای نخستین بار مفهوم اقتصاد دیجیتال در دنیا مطرح شد هیچ کس تصور نمی‌کرد این مفهوم با سرعتی باورنکردنی به یکی از مفاهیم کاربردی در دنیای کسب‌وکار بدل شود. از اواخر قرن بیستم، دنیا با پدیده‌ای مواجه شد که به سرعت جوامع را متحول ساخت.

اقتصاد دیجیتال را سیر تکامل یافته اقتصاد اطلاعات می‌دانند. اقتصادی که با شکل‌گیری خود توانست منشأ تحولات بنیادی در کسب و کارها شود و همه کشورها را ناچار به توسعه مفاهیم مرتبط با این حوزه کند. ایران نیز در همین راستا قدم برداشته است و به کمک توان و ظرفیت داخلی تلاش می‌کند این مفهوم کاربردی در اقتصاد را گسترش دهد.

شرکت‌های دانش‌بنیان و خلاق نیز شناسایی شده‌اند تا با ورود به این حوزه، نقشی ماندگار از خود برای توسعه اقتصاد دیجیتال بر جای بگذارند. معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری نیز یکی از نهادهای مؤثر در این حوزه است و شناسایی و به کارگیری توان شرکت‌های دانش‌بنیان و خلاق را به عهده دارد.

پویاسازی و متنوع‌سازی زیست‌بوم فناوری و نوآوری مهم‌ترین هدفی است که در ستاد توسعه فناوری‌های اقتصاد دیجیتال و هوشمندسازی معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری دنبال استراتژی نوآوری می‌شود. این کار با ۲ رویکرد «نیاز محور» و «فناورانه و آینده محور» دنبال می‌شود.

رویکردهای فناورانه و آینده محور صنایع خلاق

تحقق و توسعه فناوری‌هایی چون «اینترنت اشیا»، «زنجیره‌های بلوکی»، «واقعیت مجازی و واقعیت افزوده»، «هوشمندسازی و نسل چهارم صنعتی»، «داده‌های بزرگ و پردازش ابری» و «هوش مصنوعی» برای اجرایی شدن رویکردهای فناورانه محور و آینده محور در این ستاد دنبال می‌شود. این فناوری‌ها در تعامل با شرکت‌های دانش‌بنیان و خلاق توسعه یافته است.

رویکردهای نیاز محور

معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری برای شناسایی نیازهای این حوزه نیز اقداماتی انجام داده است. نیازهایی که ظرفیت پاسخ دادن به آنها در دل زیست بوم فناوری و نوآوری نهفته است. بر همین اساس تاکنون موضوعاتی چون «کشاورزی دیجیتال»، «نوآوری اجتماعی هوشمند»، «شهر و حمل و نقل هوشمند»، «گردشگری دیجیتال»، «اقتصاد گردشی دیجیتال» و «سلامت دیجیتال» به عنوان نیازهای راهبردی این حوزه شناسایی شده‌اند و با کمک شرکت‌های فناور فعال نسبت به پاسخ‌گویی به آنها اقدام شده است.



اشتراک گذاری

دیدگاه شما

اولین دیدگاه را شما ارسال نمایید.