استراتژی بلند مدت

صنعت و معدن

برنامه ريزي و بودجه بندي

پیش از بیان برنامه ریزی راهبردی لازم است برنامه های بلندمدت و كوتاه مدت و ارتباط آنها مورد بررسی قرار گیرد. مدت برنامه بلند مدت شامل جدول عملیات شركت در آینده است كه بر پیش بینی های بلند مدت استوار است. بیشتر برنامه ریزی ها بر اساس دیدگاه عقلایی، دارای شكل آرمان ها و اهداف –طرح ها و اقدامات- منابع مورد نیاز هستند. در این مدل ها آرمان ها و اهداف سازمان ها تبیین شده، سپس طرح ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام پروژه برآورد می گردند. مدیریت چهار وظیفه اصلی دارد كه با برنامه ریزی شروع می شود. این وظایف كه شامل برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و كنترل است به منظور دستیابی به اهداف تعیین شده تأثیرگذار می باشند. اگر برنامه ریزی به صورت مناسبی انجام نپذیرد، آنگاه فرآیندهای بعدی نیز مؤثر واقع نخواهد شد. از سوی دیگر سازماندهی دارای چهار زیر سیستم است: 1-اهداف و فلسفه وجودی سازمان 2-استراتژی بازار-محصول 3-ساختار منابع 4-عملیات چهار زیر سیستم یادشده، موضوعات برنامه ریزی را تشكیل می دهند. برنامه ریزی بلند مدت اغلب بر سه زیر سیستم اول، و برنامه ریزی كوتاه مدت بر زیر سیستم عملیات متمركز می شود. عملیات، اغلب بر اساس استراتژی و ساختار بنا می شود. بنابراین برنامه ریزی بلند مدت، برنامه ای بر اساس پیش فرض های برنامه ریزی كوتاه مدت است. به این معنی كه برنامه ریزی بلند مدت بر اساس پیش فرض های عملیات روزمره شكل می گیرد و در نهایت به تدوین برنامه های عملیاتی می پردازد. در واقع برنامه بلندمدت اساس برنامه كوتاه مدت است. نمودار ذیل یك الگوی ساده شده برای یك برنامه بلند مدت را نشان می دهد كه از مفروضات اولیه، استراتژی بلند مدت و برنامه های استراتژی بلند مدت میان مدت تشكیل شده و به دنبال آن برنامه كوتاه مدت تدوین می شود.
سابقه برنامه ریزی بلند مدت بنگاه های بزرگ مقیاس، به بعد از جنگ دوم جهانی و روند رو به رشد حجم تجارت جهانی و حضور شركت های بزرگ در این عرصه باز می گردد كه با گذشت سال ها بسیاری از شركت ها به این مهم پرداخته اند. اثرات برنامه ریزی بلند مدت در شركت های بزرگ بسیار گسترده و موردی است، اما مهمترین اثر این برنامه ریزی در ارتباط با تغییر فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمانی مجموعه ای از ارزش های مشترك، الگوهای تصمیم گیری و الگوهای رفتار آشكار می باشد. رابطه بین فرهنگ سازمانی و برنامه ریزی بلند مدت به دو دلیل ذیل مورد توجه محققان قرار گرفته است، اول: با تغییر محیط، راهبردهای شركت دستخوش تغییر می شود، اما فرهنگ گرایش به ثبات دارد. لذا بین راهبردها و فرهنگ استراتژی بلند مدت شركت اختلاف حاصل می شود. دوم: زمانی كه فرهنگ سازمان راكد و ساكن باشد، تغییر آن و برنامه ریزی راهبردی باید به شكل همزمان صورت گیرد. از اینرو برنامه ریزی بلند مدت با استفاده از روش از بالا به پایین تنظیم می شود و تلاش هایی نیز در راستای تغییر فرهنگ و راهبردهای موجود به عمل می آید. از دیگر نتایج مثبت برنامه ریزی بلند مدت، تأثیر آن بر فرآیند تصمیم گیری است. برنامه بلند مدت در شناسایی دقیق مشكلات كمك بسزایی می نماید. همچنین رفع مشكلات، ساختارها سازماندهی مجدد می گردند، وظایف مشخص تر گردیده و گردش اطلاعات به منظور تصمیم سازی و تصمیم گیری افزایش می یابد. از دیگر اثرات برنامه ریزی بلند مدت، ایجاد هماهنگی و سازگاری در كل مجموعه و ایجاد فضایی مناسب برای تقویت حس همكاری تمامی اركان سازمان در بنای آینده مجموعه می باشد. به این علت، یكی از مهمترین توصیه هایی كه در مورد تدوین این برنامه ها می شود، تدوین برنامه توسط خود مؤسسه می باشد. همانگونه كه در نمودار 1 بیان گردید برنامه ریزی در سطح خرد یا همان سیستم ها یا بنگاه های بزرگ مقیاس به دو صورت برنامه ریزی استراتژیك و نظام برنامه ریزی یكپارچه قابل بررسی است و در ادامه به آن پرداخته می شود. مفهوم راهبرد ذاتاً نسبی است. ای‌كاف برنامه‌ریزی راهبردی را با سه ویژگی‌ مشخص می‌كند:
الف- هر چه تأثیر برنامه دیر‌پاتر باشد، راهبردی‌تر است (توجه شود به مفهوم نسبت در واژة "راهبردی‌تر"). در این‌صورت برگشت‌پذیری برنامه راهبردی به مراتب سخت‌تر خواهد بود.
ب- هر چه دامنة تأثیر برنامه در سازمان گسترده‌تر باشد، راهبردی‌تر است.
ج- برنامه‌ریزی راهبردی غایت‌گراست. دراینجا منظور از "غایت" هدفی است كه در افق‌های میانی دورة برنامه‌ریزی حاصل نمی‌شود. به عبارت دیگر، برنامه راهبردی به دراز‌مدت توجه دارد.
برنامه ریزی راهبردی عبارت است از تعیین اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان و طریقه نیل به آن، با توجه به عوامل محیطی و با در نظر گرفتن آینده سازمان. با استفاده از تعریف دیگر (Olsen & Eadie,1982)، برنامه ریزی استراتژیك را می توان تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیم ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف كرد كه به موجب آن، این نكته كه یك سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه می كند، و چرا اموری را انجام می دهد، مشخص خواهد شد. برنامه ریزی استراتژیك در بهترین شكل خود نیازمند جمع آوری اطلاعات بسیار وسیع، جست و جوی گزینه های مختلف، و تأكید بر تأثیرات آینده تصمیماتی كه امروز اتخاذ می شوند، خواهد بود. برنامه ریزی استراتژیك، ارتباطات و مشاركت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یكدیگر همسو و منطبق می كند، و تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج و تشویق خواهد كرد. از سوی دیگر برنامه ریزی استراتژیك بدون برنامه ریزی عملیاتی قابل اجرا نیست. برنامه ریزی استراتژیك در ردیف برنامه ریزی جامع (تمامی بخش ها و قسمت های یك سازمان یا نهاد) قرار می گیرد. برنامه ریزی جامع خطوط راهنمای كلی و جهت گیری كلی سازمان را مشخص می سازد. برنامه استراتژیك یك فرآیند است. اجرای این فرآیند باید بر اساس مراحل مشخص و از پیش تعیین شده انجام شود، و تعریف مراحل در قالب مدل انجام می شود. بسته به نوع سازمان و شرایط حاكم بر آن، مدل های مختلفی از برنامه ریزی استراتژیك توسعه داده شده است، و هر فرآیند برنامه ریزی استراتژیك باید بر اساس یكی از این مدل ها اجرا شود. در برنامه ریزی راهبردی برخی مفاهیم پایه ای از جمله مأموریت و چشم انداز قابل توجه است كه در ادامه به تفصیل بیشتر به آن پرداخته می شود.
مأموریت
مأموریت یك سازمان علت وجودی آن است. در برخی موارد، مأموریت یك سازمان مدون نیست ولی می‌توان به طور ضمنی به آن پی برد. ماموریت یك سازمان، فعالیت‌ها و درنتیجه محصولات، متقاضیان و گستره جغرافیایی سازمان را مشخص می‌كند. برای نمونه، ماموریت یك سازمان اقتصادی و یا شركت خدماتی مشخص می‌كند كه در چه حوزه‌ای از فعالیت‌ها، مانند تولید كالا ویا عرضه خدمات، و برای چه نوع مشتریان و در چه مناطق جغرافیایی فعالیت كند. در مأموریت سازمان مشخص می‌شود كه بر اثر فعالیت‌های سازمان چه نتایجی عرضه شود. برای نمونه در مأموریت یك سازمان اقتصادی مشخص می‌شود كه چه محصولات و یا خدمات معین یا چه عرصه‌ای از خدمات و یا كالاها تولید و یا عرضه ‌شود. مأموریت سازمان مشخص می‌كند كه فعالیت‌های سازمان و عرضه محصولات در چه گستره جغرافیایی یا مكانی انجام شود. ممكن است گستره جغرافیایی محلی، ملی، منطقه‌ای و یا بین‌الملل باشد. گستره جغرافیایی ویژگی‌های فعالیت و فرآورده‌های سازمان را در آینده مشخص می‌كند. در واقع مأموریت یا مأموریت اصلی یك سازمان علت وجودی آن است. در برخی موارد، مأموریت یك سازمان مدون نیست ولی می‌توان به طور ضمنی به آن پی برد. ماموریت یك سازمان، فعالیت‌ها و درنتیجه محصولات، متقاضیان و گستره جغرافیایی سازمان را مشخص می‌كند. برای نمونه، ماموریت یك سازمان اقتصادی مشخص می‌كند كه در چه حوزه‌ای از استراتژی بلند مدت فعالیت‌ها، مانند تولید كالا ویا عرضه خدمات، و برای چه نوع مشتریان و در چه مناطق جغرافیایی فعالیت كند . لازم است به اجمال به این ویژگی‌ها اشاره شود.
فعالیت‌ها و فرآورده‌های سازمان: فعالیت‌های سازمان منجر به نتایج می‌شود. در مأموریت سازمان مشخص می‌شود كه بر اثر فعالیت‌های سازمان چه نتایجی عرضه شود. برای نمونه در مأموریت یك سازمان اقتصادی مشخص می‌شود كه چه محصولات و یا خدمات معین یا چه عرصه‌ای از خدمات و یا كالاها تولید و یا عرضه ‌شود. بر اثر تغییر مقررات، تغییر توانمندی درونی و یا دگرگونی محیط سازمان، ممكن است حوزه فعالیت‌ و در نتیجه فرآورده‌های سازمان بزرگ‌تر یا كوچكتر شود. انتخاب درست گستره فعالیت‌ها و فرآورده‌ها موجب گسترش دامنه اندیشه‌ورزی و نوآوری در جریان برنامه‌ریزی راهبردی می‌شود.
متقاضیان فرآورده‌های سازمان: در مأموریت سازمان مشخص می‌شود كه فعالیت‌ها و فرآورده‌های مورد نظر سازمان به چه متقاضیان یا مخاطبانی عرضه می‌شود. دسته‌بندی و تعیین متقاضیان یا مخاطبان فعالیت‌ها و فرآورده‌های سازمان به صورت صنایع، گروه درآمدی، یا افراد خاص تصویر روشنتری از وضعیت سازمان در آینده ارایه می‌كند. همچنین با تعیین متقاضیان یا مخاطبان مورد نظر سازمان، قوت‌ها و ضعف‌ها و فرصت‌ها و تهدیدهای مربوط به سازمان دانسته می‌شود و در نتیجه راهبردها و سیاست‌های مناسب‌تری برای سازمان تعیین كرد.
گستره جغرافیایی: مأموریت سازمان مشخص می‌كند كه فعالیت‌های سازمان و عرضه محصولات در چه گستره جغرافیایی یا مكانی انجام شود. ممكن است گستره جغرافیایی محلی، ملی، منطقه‌ای و یا بین‌الملل باشد. گستره جغرافیایی ویژگی‌های فعالیت و فرآورده‌های سازمان را در آینده مشخص می‌كند. ممكن است بر حسب گستره جغرافیایی، لازم باشد كه سازمان به برخی ویژگی‌های و توانمندی‌‌های معین دست‌یابد. گستره جغرافیایی معین، سبب می‌شود كه سازمان ضعف‌ها و فرصت‌ها و تهدیدهای مربوط به سازمان در همان گستره را شناسایی كند و در نتیجه راهبردها استراتژی بلند مدت و سیاست‌های مناسب آن اختیار كند.
ارزش‌های محوری سازمان: ارزش یك مفهوم نوعی است و وسیله‌ای برای سنجش و داوری دربارة میزان درستی یا نادرستی، خوبی یا بدی، قبول یا رد یك مورد است. مورد به معنای تصمیم، اقدام، رخداد یا رخداده (نتیجه رخداد) است. به عبارت ساده‌تر، ارزش‌ ملاك یا وسیله سنجش چیزهای "درست" از "نادرست" است. ارزش یك مفهوم نوعی است. یعنی دایره ارزش گسترده‌تر از سنجش و داوری درباره یك فرد یا یك مصداق است، بلكه برای سنجش افراد نوعی و مصادیق نوعی به‌كار می‌رود. بنابراین، فرد یا مصداق به‌مثابه نماینده "نوع" فرد یا "نوع" مصداق منظور می‌شود. به عبارتی "ارزش" یك مفهوم منتزع از رخداد یا رخداده جداگانه است .
بنابراین اصول مدیریت و عملیات هر سازمان از ارزش‌های آن نشأت می‌گیرد. هر سازمان دارای مجموعه‌ای از ارزش‌هاست. برخی از ارزش‌ها ماهیت سازمان را رقم می‌زند. این دسته از ارزش‌ها برخاسته از نیازهای دیگر درون و بیرون سازمان و اعم از نیازهای اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و مانند آن است. برای نمونه، در یك سازمان اجتماعی، تعهد سازمان در برابر جامعه به عنوان یك "ارزش" است . بعضی بر این باورند كه سازمان‌های اجتماعی به موازات تلاش برای خدمت به جامعه در برابر اعضای خود نیز تعهد دارند. اگر یك سازمان دارای ارزش‌های روشن باشد، همگان در سازمان و نیز متقاضیان در بیرون سازمان درمی‌یابند كه چه حركات و سكناتی در قبال سازمان داشته باشند. بنابراین در هر سازمان ارزش‌های محوری مورد توجه و تأكید مدیریت سازمان است. ارزش‌های محوری، اصول اعتقادی دیرپا و اساسی سازمان را تعیین می‌كنند. این ارزش‌ها اهمیت ذاتی دارند و برای نفع اقتصادی و یا برتری بر حسب مصالح و ضرورت‌های رقابت تعیین نمی‌شوند. ارزش‌های محوری به سادگی و با تغییر وضعیت دچار تغییرات نمی‌شوند و سازمان‌ها باید حتی در وضعیت زیان و بحران نیز به ارزش‌های محوری خود پای‌بند باشند. ارزش‌های محوری سازمان‌ها معمولاً در رده‌های مختلف سازمانی و نیز در رفتار كاركنان سازمان منعكس می‌شود. این ارزش‌ها بر نحوه كار و فعالیت كاركنان و نیز بر تصوری كه سازمان در محیط خارج از خود باقی می‌گذارد اثر می‌نهد. مدیریت سازمان با تنظیم و اعلام ارزش‌های مورد نظر خود انتظارات ارزشی سازمان را به كاركنان اعلان می‌كند و از نظر ارزش‌های كاری، سازمان مطلوب خود را تصویر می‌نماید.
چشم‌انداز
چشم‌‌انداز، تصویر مطلوب سازمان در آینده است. به عبارت دیگر بیانیه چشم‌انداز باید ایده‌آل‌ها، خواست‌ها و آرزوهای مدیران و ذینفعان سازمان را ارایه كند. با این‌حال چشم‌انداز سازمان نمی‌تواند و نباید فارغ از محدودیت‌های محیط و امكانات سازمان باشد. برای یك چشم‌انداز مناسب چند ویژگی می‌توان برشمرد كه از آن جمله‌‌‌اند:
تصویرساز: چشم‌انداز باید تصویری از نوع سازمان و جایگاه آن در عرصه فعالیت و فرآورده و در گستره جغرافیایی ارایه نماید.
تمركزآفرین: چشم‌انداز باید برای راهنمایی مدیران و تصمیم‌گیران روشن باشد و بتواند تلاش و توان آن‌ها را متمركز نماید.
منعطف: چشم انداز سازمان باید در برابر ‌ تغییر وضعیت منعطف باشد.
شدنی: تعیین چشم‌انداز باید منطقی و در محدوده توان سازمان باشد.
خواستنی: چشم‌انداز باید برای متقاضیان و ذینفعان سازمان جاذب باشد.
بیان آسان: در بیان چشم‌انداز نباید از عبارات بلند و پیچیده استفاده شود. چشم‌انداز باید كوتاه، ساده و قابل به یادسپاری باشد .
راهبرد و سیاست
راهبرد معادلی است كه برای واژه استراتژی (strategy) ساخته شده‌است. استراتژی در زبان‌های اروپایی دارای ویژگی‌های زیر است:
استراتژی از واژه یونانی Strategema گرفته شده‌است. این واژه خود تركیبی از دو واژه Stratos به معنای ارتش و ago به معنای فرماندهی است. بنابراین می‌توان گفت استراتژی، ریشه در مفهوم فرماندهی ارتش در زبان یونانی دارد. استراتژی از عرصه‌های نظامی به حیطه‌های غیرنظامی آمده است و معمولاً معادلی كه برای مفهوم آن به‏كار می‌بردند واژه تركیبی "خط‌مشی" بود. استراتژی در طی دهه‌ها كمتر به صورت واژه مستقل به‌ ‌كار رفته است و بیشتر به صورت صفت یا مضاف، وابسته به یك واژه دیگر به‌ كار برده‌ شده‌است، مانند اهداف استراتژیك، برنامه استراتژیك، مدیریت استراتژیك و هكذا. در این مورد جالب است گفته شود كه مرحوم احمد آرام اولین‌ بار تلاش كرد واژه‌ای فارسی برای "استراتژیك" اختیار كند و واژه "بزنگاه" را برگزید. امروزه نابه‌جایی معادل "بزنگاه" برای مفهوم "استراتژی"، آن‌ هم در عرصه‌های غیرنظامی كاملاً عیان است. انتخاب چنین معادل آن‌ هم توسط مترجمی چیره‌دست، نشانه غریب بودن مفهوم و مصادیق واژه استراتژی در زبان فارسی بود. به عبارت دیگر، ممكن بود برای استراتژی در عرصه‌ نظامی كمابیش واژه‌ همسنگ پیدا شود ولی چنین كار در عرصه‌های دیگر چندان آسان نبود. واژه راهبرد به عنوان معادل استراتژی صرفاً یك نام‌گذاری است، یعنی چیزی از محتوای "استراتژی" را نشان نمی‌دهد.
متأسفانه بسیاری از منابع دست دوم مدیریتی و برنامه‌ریزی در پرداختن به مفهوم استراتژی فاقد تعاریف روشن‌اند. به‌ جای عرضه تعاریف، به توصیف بسنده كرده‌اند و به‌خطا، توصیف را تعریف پنداشته‌اند. حال آن‌كه توصیف به وجوه مصداقی موضوع می‌پردازد و مصادیق دچار كثرت می‌شود. یعنی می‌توان یك تعریف داشت و برای آن تعداد بسیاری توصیف عرضه كرد. در بسیاری از منابع مدیریتی به توصیفات عدیده از استراتژی پرداخته‌اند ولی تعریف زیرین در هاله‌ای از ابهام باقی مانده است. از این‌رو تعاریف بسیار متنوع برای واژه‌های "استراتژی" و "استراتژیك" در متون مدیریتی پیدا می‌شود. این تنوع موجب سرگشتگی مخاطبان شده است و سرگشتگی مفهومی به‏ صورت آشفتگی میدانی ظاهر می‌شود. چاره كار ارایه تعاریف روشن- ولو توأم با كاستی- و قواعد حاكم بر ارایه تعاریف است.
راهبرد (استراتژی) چیست؟ بر اساس مباحث تعریف شناسی، توصیف، مقدمه تعریف است. از این رو برای پاسخ به پرسش مطروحه، توصیف راسل ای‌كاف در مورد راهبرد آورده می‌شود. وی برنامه‌ریزی راهبردی را با ویژگی‌های زیر توصیف می‌كند:
•به دور از جزییات
•سراسر سازمانی
•به دور از اجرا.
ویژگی‌های فوق نكات در خور توجهی در بر دارد. اولین نكته، ویژگی‌های سلبی آن است. اگر مباحثی در برنامه‌ریزی، مدیریت و امثالهم داعیه راهبردی بودن داشته باشد و از سه‌ ویژگی فوق به دور باشد، راهبردی بودن آن‌ها را می‌توان به زیر سؤال برد. نكته دوم این است كه برای استخراج راهبرد باید از سطوح جزیی و اجرایی بتوان ملازمات و مقولات كلان‌تر ساخت. با توجه به نسبی بودن مفهوم راهبرد، هرچه دوری از جزییات و اجرا بیشتر، كاربرد مفهوم "راهبرد" دقیق‌تر و تناسب صفت "راهبردی" زیبنده‌تر.
در نقطه تلاقی نظریه تصمیم و برنامه‌ریزی پویا كه عمدتاً بر منطق و استنتاجات ریاضی استوار است، راهبرد، قاعده تصمیم برای همه مراحل دانسته می‌شود. این تعریف با سه ویژگی مندرج در توصیف ای‌كاف كاملاً همخوانی دارد. در مقام توصیف، ویژگی چهارمی برای راهبرد عرضه می‌كند و آن "سراسر مرحله‌ای" است. یعنی، راهبرد به قاعده تصمیمی اطلاق می‌شود كه در افق برنامه نیز باقی بماند. از تفصیل بیشتر در این مقال پرهیز می‌شود و راهبرد چنین تعریف می‌شود:
راهبرد : قاعده كلان مرحله‌مند تصمیم برای سراسر سازمان در افق موضوع (: مثلاً برنامه).
سیاست : قاعده‌ای كه فقط در یك مرحله (: زیر افق) مصداق دارد، گفته می‌شود.

استراتژی بلند مدت موثر در بازار فارکس

یکی از مطمئن‌ ترین روش‌ها برای انجام معاملات فارکس، معامله با در نظر گرفتن تمامی موارد موجود در این بازار یا به اصلاح استراتژی بلند مدت یا استراتژی تصویر کلی (Big Picture) است. داشتن دیدگاه کلی نسبت به بازار فارکس، به معنای در نظر گرفتن تمام اطلاعات موجود برای یک جفت ارز است. این اطلاعات شامل مواردی مانند نرخ بهره در هر دو کشور، عملکردهای اقتصاد هر کشور و محیط فعلی بازار برای جفت معاملاتی مورد نظر است.

نرخ بهره

اگر می‌خواهید با استفاده از استراتژی بلند مدت یا تصویر کلی (Big Picture) در بازار فارکس معامله کنید،‌ نمی‌توانید نرخ بهره را نادیده بگیرید. هنگامی که یک معامله ارزی را برای بیش از یک روز داشته باشید، متوجه چیزی به نام تمدید مهلت پرداخت وام (rollover) خواهید شد.

بسته به ارزهای درگیر در جفت ارز و جهت معامله، ممکن است کمی بهره بپردازید یا مقداری از آن را دریافت کنید. در بیشتر موارد، اگر کشوری بهره کافی پرداخت کند، تریدرهای جهانی ارز آن کشور را در برابر ارزهای ضعیف‌تر می‌خرند و یک روند را ایجاد می‌کنند.

تحلیل فاندامنتال

بررسی و دنبال کردن پیامدهای اقتصادی، که تحت عنوان تحلیل فاندامنتال نیز شناخته می‌شود، نیز با ایده فوق همراه است. فاندامنتال شامل چیزهایی مانند نرخ اشتغال، نرخ بهره، شاخص قیمت مصرف کننده (CPI) و حتی سیاست است. وقتی می‌خواهید با استفاده از استراتژی بلند مدت یا تصویر کلی معامله کنید، باید بدانید که فاندامنتال جفت ارز شما چیست.

تحلیل تکنیکال

تجزیه و تحلیل تکنیکال زمانی که آن را در عمل به کار می‌گیرید، شامل اشکال مختلفی است. اگر با یک تریدر درباره تحلیل تکنیکال صحبت کنید، آنها ممکن است به میانگین متحرک فکر کنند؛ در حالی که یک تریدر دیگر ممکن است به اندیکاتور مکدی (MACD) فکر کند. هنگام معامله با استراتژی تصویر کلی در بازار،‌ به دنبال جنبه‌های تکنیکالی هستید که معامله شما را تایید کند. اگر می‌خواهید یک جفت ارز بخرید، نباید آن را از نظر تکنیکال بیش خرید کنید.

به صورت کلی به خاطر داشته باشید که معامله شما باید توسط تحلیل تکنیکال تایید شود. این موضوع به زمان‌ بندی کمک می‌کند و به شما کمک می‌کند در زمان بد وارد نشوید. ممکن است در کل ایده درستی استراتژی بلند مدت از یک معامله داشته باشید؛ اما داشتن تحلیل تکنیکال می‌تواند ریسک شما را کاهش دهد.

نمودار هفتگی جفت ارز

اگر هنگام معامله احساس کردید که متوجه تمامی اتفاقات پیرامون جفت ارز خود نیستید، معامله نکنید و سعی کنید نمودار هفتگی را به دقت بررسی کنید. نمودارهای هفتگی نوسانات تند و سریع در نمودار روزانه را بی‌اهمیت می‌کند و باعث می‌شود حس بهتری به معامله خود داشته باشید. یک قدم به عقب برداشتن، باعث می‌شود کمتر معامله خود را زیر سوال ببرید.

با در نظر گرفتن این موارد، می‌توانید تصمیمات معاملاتی قوی بگیرید که از پوزیشن‌های معاملاتی شما حمایت کند. هیچوقت بدون فکر معامله نکنید. معاملات شما قرار نیست هیجان انگیز باشد؛ معاملات واقعی، به خصوص معاملاتی که در آنها همه موارد را در نظر می‌گیرید و با استراتژی بلند مدت یا تصویر کلی انجام می‌شوند، می‌تواند خسته کننده و کند باشد.

بسیاری از تریدرها برای افزایش هیجان معاملات و ریسک از اهرم استفاده می‌کنند. به همین دلیل است که تریدرهای فارکس شکست خورده زیادی وجود دارد.

معامله با استراتژی تصویر کلی (Big Picture) در بازار فارکس، به معنای در نظر گرفتن همه موارد و تصمیم گیری آگاهانه است. به صورت کلی این روش یکی از بهترین راه‌ها برای معامله کردن است. همچنین یکی از سخت ‌ترین روش‌هایی است که تریدرها می‌توانند آن را دنبال کنند؛ زیرا فاقد هیجان و بازده سریع است. این روش معامله بیشتر منجر به نتایج بلند مدت می‌شود.

تجربه نشان داده افرادی که از استراتژی تصویر کلی استفاده می‌کنند، بیشتر از سایر تریدرها در بازار فارکس باقی می‌مانند.

برنامه ريزي و بودجه بندي

پیش از بیان برنامه ریزی راهبردی لازم است برنامه های بلندمدت و كوتاه مدت و ارتباط آنها مورد بررسی قرار گیرد. مدت برنامه بلند مدت شامل جدول عملیات شركت در آینده است كه بر پیش بینی های بلند مدت استوار است. بیشتر برنامه ریزی ها بر اساس دیدگاه عقلایی، دارای شكل آرمان ها و اهداف –طرح ها و اقدامات- منابع مورد نیاز هستند. در این مدل ها آرمان ها و اهداف سازمان ها تبیین شده، سپس طرح ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام پروژه برآورد می گردند. مدیریت چهار وظیفه اصلی دارد كه با برنامه ریزی شروع می شود. این وظایف كه شامل برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و كنترل است به منظور دستیابی به اهداف تعیین شده تأثیرگذار می باشند. اگر برنامه ریزی به صورت مناسبی انجام نپذیرد، آنگاه فرآیندهای بعدی نیز مؤثر واقع نخواهد شد. از سوی دیگر سازماندهی دارای چهار زیر سیستم است: 1-اهداف و فلسفه وجودی سازمان 2-استراتژی بازار-محصول 3-ساختار منابع 4-عملیات چهار زیر سیستم یادشده، موضوعات برنامه ریزی را تشكیل می دهند. برنامه ریزی بلند مدت اغلب بر سه زیر سیستم اول، و برنامه ریزی كوتاه مدت بر زیر سیستم عملیات متمركز می شود. عملیات، اغلب بر اساس استراتژی و ساختار بنا می شود. بنابراین برنامه ریزی بلند مدت، برنامه ای بر اساس پیش فرض های برنامه ریزی كوتاه مدت است. به این معنی كه برنامه ریزی بلند مدت بر اساس پیش فرض های عملیات روزمره شكل می گیرد و در نهایت به تدوین برنامه های عملیاتی می پردازد. در واقع برنامه بلندمدت اساس برنامه كوتاه مدت است. نمودار ذیل یك الگوی ساده شده برای یك برنامه بلند مدت را نشان می دهد كه از مفروضات اولیه، استراتژی بلند مدت و برنامه های میان مدت تشكیل شده و به دنبال آن برنامه كوتاه مدت تدوین می شود.
سابقه برنامه ریزی بلند مدت بنگاه های بزرگ مقیاس، به بعد از جنگ دوم جهانی و روند رو به رشد حجم تجارت جهانی و حضور شركت های بزرگ در این عرصه باز می گردد كه با گذشت سال ها بسیاری از شركت ها به این مهم پرداخته اند. اثرات برنامه ریزی بلند مدت در شركت های بزرگ بسیار گسترده و موردی است، اما مهمترین اثر این برنامه ریزی در ارتباط با تغییر فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمانی مجموعه ای از ارزش های مشترك، الگوهای تصمیم گیری و الگوهای رفتار آشكار می باشد. رابطه بین فرهنگ سازمانی و برنامه ریزی بلند مدت به دو دلیل ذیل مورد توجه محققان قرار گرفته است، اول: با تغییر محیط، راهبردهای شركت دستخوش تغییر می شود، اما فرهنگ گرایش به ثبات دارد. لذا بین راهبردها و فرهنگ شركت اختلاف حاصل می شود. دوم: زمانی كه فرهنگ سازمان راكد و ساكن باشد، تغییر آن و برنامه ریزی راهبردی باید به شكل همزمان صورت گیرد. از اینرو برنامه ریزی بلند مدت با استفاده از روش از بالا به پایین تنظیم می شود و تلاش هایی نیز در راستای تغییر فرهنگ و راهبردهای موجود به عمل می آید. از دیگر نتایج مثبت برنامه ریزی بلند مدت، تأثیر آن بر فرآیند تصمیم گیری است. برنامه بلند مدت در شناسایی دقیق مشكلات كمك بسزایی می نماید. همچنین رفع مشكلات، ساختارها سازماندهی مجدد می گردند، وظایف مشخص تر گردیده و گردش اطلاعات به منظور تصمیم سازی و تصمیم گیری افزایش می یابد. از دیگر اثرات برنامه ریزی بلند مدت، ایجاد هماهنگی و سازگاری در كل مجموعه و ایجاد فضایی مناسب برای تقویت حس همكاری تمامی اركان سازمان در بنای آینده مجموعه می باشد. به این علت، یكی از مهمترین توصیه هایی كه در مورد تدوین این برنامه ها می شود، تدوین برنامه توسط خود مؤسسه می باشد. همانگونه كه در نمودار 1 بیان گردید برنامه ریزی در سطح خرد یا همان سیستم ها یا بنگاه های بزرگ مقیاس به دو صورت برنامه ریزی استراتژیك و نظام برنامه ریزی یكپارچه قابل بررسی است و در ادامه به آن پرداخته می شود. مفهوم راهبرد ذاتاً نسبی است. ای‌كاف برنامه‌ریزی راهبردی را با سه ویژگی‌ مشخص می‌كند:
الف- هر چه تأثیر برنامه دیر‌پاتر باشد، راهبردی‌تر است (توجه شود به مفهوم نسبت در واژة "راهبردی‌تر"). در این‌صورت برگشت‌پذیری برنامه راهبردی به مراتب سخت‌تر خواهد بود.
ب- هر چه دامنة تأثیر برنامه در سازمان گسترده‌تر باشد، راهبردی‌تر است.
ج- برنامه‌ریزی راهبردی غایت‌گراست. دراینجا منظور از "غایت" هدفی است كه در افق‌های میانی دورة برنامه‌ریزی حاصل نمی‌شود. به عبارت دیگر، برنامه راهبردی به دراز‌مدت توجه دارد.
برنامه ریزی راهبردی عبارت است از تعیین اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان و طریقه نیل به آن، با توجه به عوامل محیطی و با در نظر گرفتن آینده سازمان. با استفاده از تعریف دیگر (Olsen & Eadie,1982)، برنامه ریزی استراتژیك را می توان تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیم ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف كرد كه به موجب آن، این نكته كه یك سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه می كند، و چرا اموری را انجام می دهد، مشخص خواهد شد. برنامه ریزی استراتژیك در بهترین شكل خود نیازمند جمع آوری اطلاعات بسیار وسیع، جست و جوی گزینه های مختلف، و تأكید بر تأثیرات آینده تصمیماتی كه امروز اتخاذ می شوند، خواهد بود. برنامه ریزی استراتژیك، ارتباطات و مشاركت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یكدیگر همسو و منطبق می كند، و تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج و تشویق خواهد كرد. از سوی دیگر برنامه ریزی استراتژیك بدون برنامه ریزی عملیاتی قابل اجرا نیست. برنامه ریزی استراتژیك در ردیف برنامه ریزی جامع (تمامی بخش ها و قسمت های یك سازمان یا نهاد) قرار می گیرد. برنامه ریزی جامع خطوط راهنمای كلی و جهت گیری كلی سازمان را مشخص می سازد. برنامه استراتژیك یك فرآیند است. اجرای این فرآیند باید بر اساس مراحل مشخص و از پیش تعیین شده انجام شود، و تعریف مراحل در قالب مدل انجام می شود. بسته به نوع سازمان و شرایط حاكم بر آن، مدل های مختلفی از برنامه ریزی استراتژیك توسعه داده شده است، و هر فرآیند برنامه ریزی استراتژیك باید بر اساس یكی از این مدل ها اجرا شود. در برنامه ریزی راهبردی برخی مفاهیم پایه ای از جمله مأموریت و چشم انداز قابل توجه است كه در ادامه به تفصیل بیشتر به آن پرداخته می شود.
مأموریت
مأموریت یك سازمان علت وجودی آن است. در برخی موارد، مأموریت یك سازمان مدون نیست ولی می‌توان به طور ضمنی به آن پی برد. ماموریت یك سازمان، فعالیت‌ها و درنتیجه محصولات، متقاضیان و گستره جغرافیایی سازمان را مشخص می‌كند. برای نمونه، ماموریت یك سازمان اقتصادی و یا شركت خدماتی مشخص می‌كند كه در چه حوزه‌ای از فعالیت‌ها، مانند تولید كالا ویا عرضه خدمات، و برای چه نوع مشتریان و در چه مناطق جغرافیایی فعالیت كند. در مأموریت سازمان مشخص می‌شود كه بر اثر فعالیت‌های سازمان چه نتایجی عرضه شود. برای نمونه در مأموریت یك سازمان اقتصادی مشخص می‌شود كه چه محصولات و یا خدمات معین یا چه عرصه‌ای از خدمات و یا كالاها تولید و یا عرضه ‌شود. مأموریت سازمان مشخص می‌كند كه فعالیت‌های سازمان و عرضه محصولات در چه گستره جغرافیایی یا مكانی انجام شود. ممكن است گستره جغرافیایی محلی، ملی، منطقه‌ای و یا بین‌الملل باشد. گستره جغرافیایی ویژگی‌های فعالیت و فرآورده‌های سازمان را در آینده مشخص می‌كند. در واقع مأموریت یا مأموریت اصلی یك سازمان علت وجودی آن است. در برخی موارد، مأموریت یك سازمان مدون نیست ولی می‌توان به طور ضمنی به آن پی برد. ماموریت استراتژی بلند مدت یك سازمان، فعالیت‌ها و درنتیجه محصولات، متقاضیان و گستره جغرافیایی سازمان را مشخص می‌كند. برای نمونه، ماموریت یك سازمان اقتصادی مشخص می‌كند كه در چه حوزه‌ای از فعالیت‌ها، مانند تولید كالا ویا عرضه خدمات، و برای چه نوع مشتریان و در چه مناطق جغرافیایی فعالیت كند . لازم است به اجمال به این ویژگی‌ها اشاره شود.
فعالیت‌ها و فرآورده‌های سازمان: فعالیت‌های سازمان منجر به نتایج می‌شود. در مأموریت سازمان مشخص می‌شود كه بر اثر فعالیت‌های سازمان چه نتایجی عرضه شود. برای نمونه در مأموریت یك سازمان اقتصادی مشخص می‌شود كه چه محصولات و یا خدمات معین یا چه عرصه‌ای از خدمات و یا كالاها تولید و یا عرضه ‌شود. بر اثر تغییر مقررات، تغییر توانمندی درونی و یا دگرگونی محیط سازمان، ممكن است حوزه فعالیت‌ و در نتیجه فرآورده‌های سازمان بزرگ‌تر یا كوچكتر شود. انتخاب درست گستره فعالیت‌ها و فرآورده‌ها موجب گسترش دامنه اندیشه‌ورزی و نوآوری در جریان برنامه‌ریزی راهبردی می‌شود.
متقاضیان فرآورده‌های سازمان: در مأموریت سازمان مشخص می‌شود كه فعالیت‌ها و فرآورده‌های مورد نظر سازمان به چه متقاضیان یا مخاطبانی عرضه می‌شود. دسته‌بندی و تعیین متقاضیان یا مخاطبان فعالیت‌ها و فرآورده‌های سازمان به صورت صنایع، گروه درآمدی، یا افراد خاص تصویر روشنتری از وضعیت سازمان در آینده ارایه می‌كند. همچنین با تعیین متقاضیان یا مخاطبان مورد نظر سازمان، قوت‌ها و ضعف‌ها و فرصت‌ها و تهدیدهای مربوط به سازمان دانسته می‌شود و در نتیجه راهبردها و سیاست‌های مناسب‌تری برای سازمان تعیین كرد.
گستره جغرافیایی: مأموریت سازمان مشخص می‌كند كه فعالیت‌های سازمان و عرضه محصولات در چه گستره جغرافیایی یا مكانی انجام شود. ممكن است گستره جغرافیایی محلی، ملی، منطقه‌ای و یا بین‌الملل باشد. گستره جغرافیایی ویژگی‌های فعالیت و فرآورده‌های سازمان را در آینده مشخص می‌كند. ممكن است بر حسب گستره جغرافیایی، لازم باشد كه سازمان به برخی ویژگی‌های و توانمندی‌‌های معین دست‌یابد. گستره جغرافیایی معین، سبب می‌شود كه سازمان ضعف‌ها و فرصت‌ها و تهدیدهای مربوط به سازمان در همان گستره را شناسایی كند و در نتیجه راهبردها و سیاست‌های مناسب آن اختیار كند.
ارزش‌های محوری سازمان: ارزش یك مفهوم نوعی است و وسیله‌ای برای سنجش و داوری دربارة میزان درستی یا نادرستی، خوبی یا بدی، قبول یا رد یك مورد است. مورد به معنای تصمیم، اقدام، رخداد یا رخداده (نتیجه رخداد) است. به عبارت ساده‌تر، ارزش‌ ملاك یا وسیله سنجش چیزهای "درست" از "نادرست" است. ارزش یك مفهوم نوعی است. یعنی دایره ارزش گسترده‌تر از سنجش و داوری درباره یك فرد یا یك مصداق است، بلكه برای سنجش افراد نوعی و مصادیق نوعی به‌كار می‌رود. بنابراین، فرد یا مصداق به‌مثابه نماینده "نوع" فرد یا "نوع" مصداق منظور می‌شود. به عبارتی "ارزش" یك مفهوم منتزع از رخداد یا رخداده جداگانه است .
بنابراین اصول مدیریت و عملیات هر سازمان از ارزش‌های آن نشأت می‌گیرد. هر سازمان دارای مجموعه‌ای از ارزش‌هاست. برخی از ارزش‌ها ماهیت سازمان را رقم می‌زند. این دسته از ارزش‌ها برخاسته از نیازهای دیگر درون و بیرون سازمان و اعم از نیازهای اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و مانند آن است. برای نمونه، در یك سازمان اجتماعی، تعهد سازمان در برابر جامعه به عنوان یك "ارزش" است . بعضی بر این باورند كه سازمان‌های اجتماعی به موازات تلاش برای خدمت به جامعه در برابر اعضای خود نیز تعهد دارند. اگر یك سازمان دارای ارزش‌های روشن باشد، همگان در سازمان و نیز متقاضیان در بیرون سازمان درمی‌یابند كه چه حركات و سكناتی در قبال سازمان داشته باشند. بنابراین در هر سازمان ارزش‌های محوری مورد توجه و تأكید مدیریت سازمان است. ارزش‌های محوری، اصول اعتقادی دیرپا و اساسی سازمان را تعیین می‌كنند. این ارزش‌ها اهمیت ذاتی دارند و برای نفع اقتصادی و یا برتری بر حسب مصالح و ضرورت‌های رقابت تعیین نمی‌شوند. ارزش‌های محوری به سادگی و با تغییر وضعیت دچار تغییرات نمی‌شوند و سازمان‌ها باید حتی در وضعیت زیان و بحران نیز به ارزش‌های محوری خود پای‌بند باشند. ارزش‌های محوری سازمان‌ها معمولاً در رده‌های مختلف سازمانی و نیز در رفتار كاركنان سازمان منعكس می‌شود. این ارزش‌ها بر نحوه كار و فعالیت كاركنان و نیز بر تصوری كه سازمان در محیط خارج از خود باقی می‌گذارد اثر می‌نهد. مدیریت سازمان با تنظیم و اعلام ارزش‌های مورد نظر خود انتظارات ارزشی سازمان را به كاركنان اعلان می‌كند و از نظر ارزش‌های كاری، سازمان مطلوب خود را تصویر می‌نماید.
چشم‌انداز
چشم‌‌انداز، تصویر مطلوب سازمان در آینده است. به عبارت دیگر بیانیه چشم‌انداز باید ایده‌آل‌ها، خواست‌ها و آرزوهای مدیران و ذینفعان سازمان را ارایه كند. با این‌حال چشم‌انداز سازمان نمی‌تواند و نباید فارغ از محدودیت‌های محیط و امكانات سازمان باشد. برای یك چشم‌انداز مناسب استراتژی بلند مدت چند ویژگی می‌توان برشمرد كه از آن جمله‌‌‌اند:
تصویرساز: چشم‌انداز باید تصویری از نوع سازمان و جایگاه آن در عرصه فعالیت و فرآورده و در گستره جغرافیایی ارایه نماید.
تمركزآفرین: چشم‌انداز باید برای راهنمایی مدیران و تصمیم‌گیران روشن باشد و بتواند تلاش و توان آن‌ها را متمركز نماید.
منعطف: چشم انداز سازمان باید در برابر ‌ تغییر وضعیت منعطف باشد.
شدنی: تعیین چشم‌انداز باید منطقی و در محدوده توان سازمان باشد.
خواستنی: چشم‌انداز باید برای متقاضیان و ذینفعان سازمان جاذب باشد.
بیان آسان: در بیان چشم‌انداز نباید از عبارات بلند و پیچیده استفاده شود. چشم‌انداز باید كوتاه، ساده و قابل به یادسپاری باشد .
راهبرد و سیاست
راهبرد معادلی است كه برای واژه استراتژی (strategy) ساخته شده‌است. استراتژی در زبان‌های اروپایی دارای ویژگی‌های زیر است:
استراتژی از واژه یونانی Strategema گرفته شده‌است. این واژه خود تركیبی از دو واژه Stratos به معنای ارتش و ago به معنای فرماندهی است. بنابراین می‌توان گفت استراتژی، ریشه در مفهوم فرماندهی ارتش در زبان یونانی دارد. استراتژی از عرصه‌های نظامی به حیطه‌های غیرنظامی آمده است و معمولاً معادلی كه برای مفهوم آن به‏كار می‌بردند واژه تركیبی "خط‌مشی" بود. استراتژی در طی دهه‌ها كمتر به صورت واژه مستقل به‌ ‌كار رفته است و بیشتر به صورت صفت یا مضاف، وابسته به یك واژه دیگر به‌ كار برده‌ شده‌است، مانند اهداف استراتژیك، برنامه استراتژیك، مدیریت استراتژیك و هكذا. در این مورد جالب است گفته شود كه مرحوم احمد آرام اولین‌ بار تلاش كرد واژه‌ای فارسی برای "استراتژیك" اختیار كند و واژه "بزنگاه" را برگزید. امروزه نابه‌جایی معادل "بزنگاه" برای مفهوم "استراتژی"، آن‌ هم در عرصه‌های غیرنظامی كاملاً عیان است. انتخاب چنین معادل آن‌ هم توسط مترجمی چیره‌دست، نشانه غریب بودن مفهوم و مصادیق واژه استراتژی در زبان فارسی بود. به عبارت دیگر، ممكن بود برای استراتژی در عرصه‌ نظامی كمابیش واژه‌ همسنگ پیدا شود ولی چنین كار در عرصه‌های دیگر چندان آسان نبود. واژه راهبرد به عنوان معادل استراتژی صرفاً یك نام‌گذاری است، یعنی چیزی از محتوای "استراتژی" را نشان نمی‌دهد.
متأسفانه بسیاری از منابع دست دوم مدیریتی و برنامه‌ریزی در پرداختن به مفهوم استراتژی فاقد تعاریف روشن‌اند. به‌ جای عرضه تعاریف، به توصیف بسنده كرده‌اند و به‌خطا، توصیف را تعریف پنداشته‌اند. حال آن‌كه توصیف به وجوه مصداقی موضوع می‌پردازد و مصادیق دچار كثرت می‌شود. یعنی می‌توان یك تعریف داشت و برای آن تعداد بسیاری توصیف عرضه كرد. در بسیاری از منابع مدیریتی به توصیفات عدیده از استراتژی پرداخته‌اند ولی تعریف زیرین در هاله‌ای از ابهام باقی مانده است. از این‌رو تعاریف بسیار متنوع برای واژه‌های "استراتژی" و "استراتژیك" در متون مدیریتی پیدا می‌شود. این تنوع موجب سرگشتگی مخاطبان شده است و سرگشتگی مفهومی به‏ صورت آشفتگی میدانی ظاهر می‌شود. چاره كار ارایه تعاریف روشن- ولو توأم با كاستی- و قواعد حاكم بر ارایه تعاریف است.
راهبرد (استراتژی) چیست؟ بر اساس مباحث تعریف شناسی، توصیف، مقدمه تعریف است. از این رو برای پاسخ به پرسش مطروحه، توصیف راسل ای‌كاف در مورد راهبرد آورده می‌شود. وی برنامه‌ریزی راهبردی را با ویژگی‌های زیر توصیف می‌كند:
•به دور از جزییات
•سراسر سازمانی
•به دور از اجرا.
ویژگی‌های فوق نكات در خور توجهی در بر دارد. اولین نكته، ویژگی‌های سلبی آن است. اگر مباحثی در برنامه‌ریزی، مدیریت و امثالهم داعیه راهبردی بودن داشته باشد و از سه‌ ویژگی فوق به دور باشد، راهبردی بودن آن‌ها را می‌توان به زیر سؤال برد. نكته دوم این است كه برای استخراج راهبرد باید از سطوح جزیی و اجرایی بتوان ملازمات و مقولات كلان‌تر ساخت. با توجه به نسبی بودن مفهوم راهبرد، هرچه دوری از جزییات و اجرا بیشتر، كاربرد مفهوم "راهبرد" دقیق‌تر و تناسب صفت "راهبردی" زیبنده‌تر.
در نقطه تلاقی نظریه تصمیم و برنامه‌ریزی پویا كه عمدتاً بر منطق و استنتاجات ریاضی استوار است، راهبرد، قاعده تصمیم برای همه مراحل دانسته می‌شود. این تعریف با سه ویژگی مندرج در توصیف ای‌كاف كاملاً همخوانی دارد. در مقام توصیف، ویژگی چهارمی برای راهبرد عرضه می‌كند و آن "سراسر مرحله‌ای" است. یعنی، راهبرد به قاعده تصمیمی اطلاق می‌شود كه در افق برنامه نیز باقی بماند. از تفصیل بیشتر در این مقال پرهیز می‌شود و راهبرد چنین تعریف می‌شود:
راهبرد : قاعده كلان مرحله‌مند تصمیم برای سراسر سازمان در افق موضوع (: مثلاً برنامه).
سیاست : قاعده‌ای كه فقط در یك مرحله (: زیر افق) مصداق دارد، گفته می‌شود.

لزوم تدوین یک استراتژی بلند مدت برای فولاد مبارکه

مدیرعامل شرکت فولاد مبارکه گفت: نباید منابع مالی شرکت صرفا به نقدینگی و سودآوری محدود شوند، بلکه سبد سهام‌داری و سرمایه‌گذاری نیز باید به منابع مالی اضافه شوند و در این صورت است که ظرف چند ماه می‌توان به یک استراتژی بلندمدت کارآمد رسید.

صنعت و معدن

محمدیاسر طیب‌نیا، مدیرعامل فولاد مبارکه، در جلسه کمیته عالی تحول این شرکت که با موضوع «تدوین جهت‌گیری‌های استراتژیک آینده فولاد مبارکه» برگزار شد، با تأکید بر ضرورت تسریع در اجرای پروژه‌های جاری فولاد مبارکه اظهار کرد: پروژه‌های مرتبط با پایداری، تولید، افزایش بهره‌وری، کاهش ضایعات، افزایش تاب‌آوری و توازن در زنجیره تولید در اولویت شرکت قرار دارند.

وی با تأکید بر ضرورت ترسیم افق چشم‌انداز ۱۴۱۰ و ۱۴۵۰ در فولاد مبارکه افزود: از امروز باید برای تدوین برنامه‌های بلندمدت برای افق ده‌ساله و پنجاه‌ساله اقدام کنیم و در پروژه‌های فولاد مبارکه سهمی برای تبدیل شدن به یک شرکت موفق همچون شرکت‌های نامدار جهانی داشته باشیم؛ چراکه فولاد مبارکه باید در تراز شرکت‌های موفق و مشهور جهان همچون پوسکو، ال.‌جی و تویوتا قرار داشته باشد.

مدیرعامل شرکت فولاد مبارکه با بیان اینکه اگر قرار است تنها به حفظ سهم کمّی فولاد در کشور بیندیشیم، به‌طور قطع این جایگاه و سهم را نیز از دست خواهیم داد، خاطرنشان کرد: فولاد مبارکه برای افزایش و حفظ سهم کمیّ خود از تولید فولاد، تنها نباید به فکر احداث و ایجاد واحد جدید برای تولید باشد؛ چراکه در حال حاضر این شرکت در مجموعه‌های مختلف صنعتی و معدنی همچون «گل‌گهر» به‌عنوان یکی از تولیدکنندگان فولاد، سهام‌دار عمده است؛ بنابراین بهتر است به ترکیب سهام‌داران گروه فولاد مبارکه اندیشیده شود.

جنبه استراتژیک مبحث حمل‌ونقل از جنبه سودآوری آن برای فولاد مبارکه بیشتر است

وی ادامه داد: شرکت فولاد مبارکه می‌تواند با خرید بخشی از سهام یک شرکت جدید، مسائل و برنامه‌های تعریف‌شده خو د را پیش ببرد. ما باید تمرکز بیشتری بر سهام‌های موجود در بورس داشته باشیم، زیرا می‌توانیم سهام یک شرکت را خریداری و چند میلیون تن فولاد را به تملک درآوریم. برخی شرکت‌های کوچک و تولیدکننده فولاد در بورس وجود دارند که می‌توان آن‌ها را به‌عنوان یک بخش جدید برای فولاد مبارکه خریداری و به تولید این مجموعه اضافه کرد. در خصوص نیروگاه و تولید انرژی نیز همین مصداق وجود دارد.

طیب‌نیا با اشاره به مسائل اقتصادی، محدودیت‌های منابع انرژی و همچنین حمل‌ونقل در فولاد مبارکه اذعان داشت: جنبه استراتژیک مبحث حمل‌ونقل از جنبه سودآوری آن برای فولاد مبارکه بیشتر است؛ حمل‌ونقل یک حوزه چالشی است و ممکن است که بخواهیم به صورت مستقیم وارد آن شویم.

ضرورت توجه به سبد سهام‌داری و سرمایه‌گذاری برای فولاد مبارکه

وی تصریح کرد: زمانی که افق بلندمدت برای سال ۱۴۵۰ را ترسیم کرده و به نقش‌آفرینی در عرصه بین‌المللی و استراتژی‌های خود توجه می‌کنیم، شاید نیاز به مشارکت دیگر بخش‌ها برای حوزه‌های استراتژیک و سودآور وجود داشته باشد؛ برای مثال در حال حاضر، شرکت معدنی و صنعتی «چادرملو» در بحث معدن حاضر به همکاری با فولاد مبارکه است، اما باید محدودیت‌ها، ظرفیت‌ها و منابع مالی نیز در این راستا در نظر گرفته شوند.

مدیرعامل شرکت فولاد مبارکه ابراز داشت: نباید منابع مالی شرکت صرفا به نقدینگی و سودآوری محدود شوند، بلکه سبد سهام‌داری و سرمایه‌گذاری نیز باید به منابع مالی اضافه شود و در این صورت است که ظرف چند ماه می‌توان به یک استراتژی بلندمدت کارآمد رسید.

وی تأکید کرد: باید افق فکری موجود در شرکت فولاد مبارکه را از زنجیره فولاد و حفظ سهم فولاد در کشور دور کرد؛ چراکه این شرکت قادر به انجام فعالیت‌هایی است که بسیاری از شرکت‌های داخلی توان انجام آن را ندارند. پس باید به فکر این باشیم که فولاد مبارکه در افق بعدی، در پله‌های بالاتری از زنجیره فولاد قرار ‌گیرد و مصداق آن حوزه‌های معدنی است که مکمل زنجیره فولاد هم به شمار می‌آیند.

سیدمهدی نقوی معاون تکنولوژی شرکت فولاد مبارکه در گفت‌وگو با خبرنگار فولاد اظهار کرد: نخستین جلسه کمیته عالی تحول در دوره مدیریت جدید شرکت فولاد مبارکه روز شنبه ۱۵ آبان ماه ۱۴۰۰ با موضوع تدوین جهت‌گیری‌های استراتژیک آینده فولاد مبارکه برگزار گردید و گزارشی از وضعیت زنجیره تولید فولاد، از سنگ آهن تا محصولات نهایی در کشور ارائه شد. همچنین متناسب با این گزارش، در مورد وضعیت و جایگاه فولاد مبارکه در میان سایر بازیگران اصلی این زنجیره تبادل نظر صورت گرفت و مفاد کلی طرح جامع توسعه فولاد مبارکه در افق۱۴۱۰، مطرح و برنامه‌های آتی این شرکت نیز بررسی شد.

بهترین استراتژی فارکس در سال 2022 چیست؟

شاید امروزه انجام معاملات در بازار فارکس بسیار محبوب باشد. اما باید این را در نظر داشته باشید که سرمایه‌گذاری در این بازارها زمانی پرسود است، که ما به تمام بازارهای معاملاتی ارزی آشنا باشیم و اطلاعات زیادی در این باره داشته باشیم. سرمایه‌گذاری در بازار فارکس نیازمند یادگیری اصطلاحات، قوانین و استراتژی های معاملاتی فارکس است. ما در این مقاله از آکادمی پارسیان بورس، برگزار کننده دوره آموزش فارکس در مشهد، سعی کردیم استراتژی‌های معاملاتی در فارکس، بهترین استراتژی فارکس، و ساده ترین استراتژی فارکس را برای شما شرح دهیم پس تا پایان با ما همراه باشید.

برای سرمایه گذاری در بازارهای بورس و فارکس شما باید یک برنامه برای چگونگی خرید یک سهم و نحوه خرید و فروش آن داشته باشید. به این برنامه که دقیقاً زمان خرید و فروش یک جفت ارز را برای شما تعیین می‌کند استراتژی فارکس می‌گوییم. در این بازار ما با استراتژی های معاملاتی بسیاری روبرو هستیم که می‌توانیم برای سرمایه‌گذاری و معاملات از آنها استفاده کنیم. یکی از این استراتژی ها استفاده از تحلیل تکنیکال و تحلیل فاندامنتال است.

استراتژی های فارکس چگونه در پیشرفت معاملات ما تاثیر می‌گذارد؟

شاید این سوال برای شما پیش بیاید که چگونه استراتژی فارکس می‌تواند به ما در پیشرفت معاملات و کسب سود کمک کند؟

باید بگویم که وقتی شما یک برنامه برای تمام کارهای خود در بازار فارکس داشته باشید یعنی این که بازار را به طور کامل تجزیه و تحلیل کرده‌اید و از وضعیت آینده ارز خود به طور کامل اطلاع دارید و این عمل باعث می‌شود که شما معامله کم ریسک تری را داشته باشید.

باید استراتژی بلند مدت بدانید که موفق‌ترین معامله‌گران کسانی هستند که زمان زیادی را در بازار فارکس صرف یادگیری می‌کنند. علاوه بر یادگیری روش‌های معاملاتی و استراتژی‌های مناسب برای معامله، مدیریت ریسک خود را نیز قوی کرده اند. پارسیان بورس در همین راستا یک دوره جامع حضوری دیگر برای فارکس تحت عنوان آموزش فارکس در اصفهان برگزار می‌کند که افراد علاقه‌مند و ساکن اصفهان می‌توانند در آن شرکت کرده و به کسب سود بپردازند.

نکته بسیار مهم این است که باید بدانید اگر یک استراتژی سودمند و سودده را برای خود انتخاب کنید می‌توانید در این بازار سرمایه خود را چندین برابر کنید. ابزارهایی که شما در یک استراتژی فارکس مورد استفاده قرار می‌دهید عبارت است از:

• چارت‌ها
• اندیکاتورهای تکنیکال و بنیادی
• اطلاعات بازار

بهترین استراتژی فارکس

لازمه‌ی پیدا کردن یک استراتژی فارکس نیازمند این است که شما چندین عامل مختلف را در کنار هم قرار داده و برآیند آنها یک استراتژی خوب را به شما تحویل دهد. همانطور که قبلاً گفتیم استراتژی‌های بسیار زیادی وجود دارد که شما می‌توانید از آنها در معاملات خود بهره ببرید. اما مهم است که شما ساده‌ترین و کارآمدترین و در عین حال قابل فهم‌ترین استراتژی را برای معاملات خود انتخاب کنید.

حال این سوال پیش می‌آید که چگونه این استراتژی‌ها را شناسایی کنیم؟

باید بگوییم که لازم است شما برای انتخاب استراتژی خود حداقل سه معیار تعیین و آن را بررسی کنید. برای مثال بگویید که چه مقدار زمان لازم است که به سوددهی برسد، فرصت های معاملاتی سهم چگونه است و فاصله معمول برای رسیدن به هدف چقدر است و در آخر نتایج را با همدیگر مقایسه کنید و حال شما می‌توانید یک استراتژی فارکس کارآمد برای خود انتخاب کنید.

انواع استراتژی فارکس

در ادامه شما را با استراتژی‌های فارکس آشنا می‌کنیم و درباره هر کدام توضیح مختصری به شما داده و میزان ریسکی که در این استراتژی فارکس وجود دارد را برای شما بیان می‌کنیم تا شما بتوانید که به استراتژی دلخواه خود دست یافته و در معاملات خود از آن ها استفاده کنید.

استراتژی معامله بر اساس پرایس اکشن در فارکس

این استراتژی، یکی از بهترین استراتژی های فارکس می‌باشد. ما در این نوع استراتژی با قیمت‌های معاملاتی سر و کار داریم؛ ما باید طبق فرمول معاملاتی قیمت ها را مورد بررسی و تحلیل قرار بدهیم. گفتنی است که در دوره های آموزش فارکس پارسیان بورس نیز این استراتژی فارکس تدریس می‌شود. شما می‌توانید از استراتژی معامله بر اساس پرایس اکشن به دو صورت استفاده کنید:

• به تنهایی برای انجام معاملات
• به عنوان اندیکاتور

ما از اصول تحلیل فاندامنتال به ندرت در استفاده از استراتژی پرایس اکشن استفاده می‌کنیم. شما می‌توانید از چندین روش معاملاتی برای اثبات درستی استراتژی خود در دسته پرایس اکشن استفاده کنید.